2.1 Organisatorisk kompleksitet

Organisatorisk kompleksitet er en av flere dimensjoner som forårsaker kompleksiteter eller komplikasjoner i prosjekter. I noen prosjekter er resultatet veldig stort eller sammensatt og består av flere underleveranser og mange komponenter. Prosjektene krever innsats fra flere personer, ulike avdelinger, underleverandører og interne og eksterne ressurser. Graden av organisatorisk kompleksitet er avhengig av kompleksiteten til sluttproduktet til prosjektet.

2.2 Endring

Endring er et bredt og abstrakt konsept som handler om å endre hele eller deler av "nåsituasjonen" til en ønsket tilstand ved hjelp av produktet, tjenesten eller resultatet som prosjektet er igangsatt for å frembringe.

Endring kan være utvikling av nye produkter eller tjenester eller endring av prosesser for effektivisering. Det som spiller den viktigste rollen i en endringsprosess er mennesker, dette er på grunn av deres motstand mot endring.

2.3 Forretningsperspektiv / strategisk perspektiv

Organisasjoner kan bruke prosjekter som et verktøy for å realisere forretningsmål. I tildeling og prioritering av ressurser til ulike prosjekter spiller forretningsperspektiv eller strategisk perspektiv en sentral rolle. Viktigheten av et prosjekt i en organisasjon varierer avhengig av hvilken påvirkningskraft prosjektet har på forretningen eller strategien.

2.4 Begrensninger

Prosjekter må vanligvis gjennomføres innenfor begrensninger eller restriksjoner. Eksempler på begrensninger er tid, ressurser eller kvalitetskrav. En tidsbegrensning vil bety at prosjektet må gjennomføres innen en gitt tid.

2.5 Usikkerhet

Høy usikkerhet kan oppstå i prosjekter ved at det er manglende kunnskap. Det kan være manglende kunnskaper om prosjektet, metoder for produksjon, resultater eller kontekst. Når et prosjekt er usikkert er det utfordrende å kunne forutsi mulige hendelser eller faktorer som kan påvirke prosjektet. Grad av usikkerhet er proporsjonal med innovasjonsgrad i prosjektet.

Interessentkartlegging

I interesseanalyse kan man bruke interessekartlegging som et støtteverktøy for å plassere interessenter i ulike kategorier. Det er viktig å analysere interessentene for å forstå hvilken type interessenter prosjektet trenger for å oppnå suksess. Det finnes flere metoder for å plassere interessenter i forhold til prosjektet. En måte er å dele interessenter langs to akser. Hvor den ene aksen er interessentenes evne til å påvirke prosjektet, og den andre aksen er interessenter som har interesser som blir påvirket.

Den første aksen innebærer at interessentene kan utøve innflytelse på både prosjektet og prosjektledelsessuksess. Prosjektet er avhengig av interessentene for å bli gjennomført, realisert, tatt i bruk og driftet. Interessenter bidrar med støtte, kompetanse, utstyr, informasjon, godkjenninger, finansiering eller profilering.

Den andre aksen innebærer at de har krav og forventninger til prosjektet. De vil ikke regne prosjektet som en suksess dersom deres krav eller forventninger ikke blir innfridd. Eksempler på forventninger kan være avkastning, profitt, besvarelser, økonomi, arbeidsplasser, funksjonaliteter, sikkerhet, lover og forskrifter. Interessentene kan grupperes etter denne inndelingen, og de vil bli delt opp i fire grupper.

4.1 Perspektiver

De tre ulike perspektivene å reflektere over i løpet av prosjektets livsløp:

Prosjekteierperspektivet:

• Prosjekteieren – byggherre, klient, kunde etc.

• Initierer prosjektet

• Definerer problemet, formålet, føringer, begrensninger, og identifiserer tilsiktede forretnings- og organisasjonsmessige utfall.

Perspektiv til interessentene:

• Omtales som Sluttbrukere Kan være interne (tilhøre prosjekteierorganisasjonen) og/eller eksterne.
• Har forventninger til egenskap, funksjonelle krav, kapasiteter eller operasjonelle krav, utfallet av prosjektet.
• Skal involveres helt fra starten. Se sammenheng mellom eierperspektiv og brukerperspektiv. Finne en balanse mellom prosjekteier og interessent perspektivene.
• Konflikter som kan oppstå: Brukere krever og forventer for mye, mens eieren forventer mye, men ønsker å bruke så lite ressurser som mulig.

Prosjektorganisasjonens perspektiv:

• Sett fra oranisasjonens perspektiv blir prosjektet sett på som en mekanisk prosess, som skal utføres riktig i henhold til krav og begrensninger.
• Alt må deretter reduseres ned til en logisk struktur med en samling av oppgaver som må gjennomføres.
• Dersom maskineriet må fungere riktig, vil prosessene være i fokus.

Viktige forutsetninger for suksess i prosjekter er strukturere og få et system over de ulike perspektivene så tidlig så mulig. Dette krever:

• Balansere perspektivene
• Samarbeid
• Tett kommunikasjon
• Involvering
• Tillit mellom oppdragsgiver og sluttbruker
• Forankring, eierskap til prosjektet

4.2 Modeller

Det finnes ulike typer modeller å følge gjennom prosjektets livsløp. I løpet av faget er det er mest fokus på to av dem:

Fossefall modellen - Blir ferdig med fasene i riktige rekkefølge. Passer kun for prosjekter man har gjennomført tidligere, har erfaring fra.

Inkrementelle modeller – fungerer for nye ideer, innovasjon. Utfører alle fasene for en liten del av prosjektet, hvor hver del må gi en verdi til det totale resultatet. Mer fleksibel og rom for endringer underveis. Eks. Scrum

Kort oppsumert:

• Prosjektets livsløp todelt: For å planlegge å styre (prosjektledere) + for å kontrollere (prosjekteieren).
• Delt opp i fem faser.
• Se det helhetlige perspektivene, inkludere effektene av prosjektet i ettertid.
• Tre perspektiver å se på prosjektets livsløp: prosjekteier, interessentene, og prosjektorganisasjonens.

Prosjektmandat

Når du skal gjennomføre et prosjekt på vegne av organisasjonen, er det viktig at alle andre forstår at du faktisk har myndighet og autoritet til å gjennomføre det. Hvis ikke vil du fort oppleve motstand. Derfor er det viktig å ha et tydelig mandat forankret i ledelsen som sier at det du skal gjøre er viktig. Dette kalles et prosjektmandat.

Prosjektmandat = dokument som beskriver hvor viktig prosjektet er for prosjekteier/oppdragsgiver.

• Beskriver mål
• Viktige føringer
• Prioriteringer
• Hvilken grad oppdragsgiver er villig til å strekke seg for å gjennomføre prosjektet.

Bør inneholde:

• Beskrivelse av utløsende faktor, grunnlag for prosjektet
• Formålet med prosjektet
• Effektmålet med prosjektet
• Leveranser i prosjektet
• Oversikt over interessenter og deres suksesskriterier for prosjektet og deres bidrag til prosjektet
• En oversikt over de viktigste suksessfaktorene i prosjektet.

Den utløsende faktor

• Nå/fremtidig situasjon, hva er problemet?
• Begrunnelsen for initiering av prosjektet.

Kan deles inn i fire kategorier (ifølge Jessen);

1. Løse et problem som finnes, som må ta hensyn til umiddelbart kunne opprettholde forsvarlig/lønnsomt drift.
2. Hindre fremtidig problem. Eks. Utredning, vedlikehold, oppdateringer eller modifikasjoner.
3. Oppnå et forretningsmål eller strategisk mål. Prosjekter som er initiert for å dekke nye markedsbehov, organisasjonsbehov eller pga. En forespørsel/bestilling av klient. => Kommer i alle prosjekter.
4. Utnytte muligheter, som oppstår pga. Ny teknologi eller et nytt marked.

Vi vil finne kombinasjoner av disse fire kategoriene i alle prosjekter.

Formålet (Purpose)

• Hva skal prosjektresultatet brukes til?
• Kort utsagn om hovedfunksjonen til produkt/tjeneste/resultat, ikke hvordan man oppnår det.

• Forskjell mellom formål og utløsende faktor = tidsdimensjon

• Formål – fremtidsrettet, verdiorientert formulering. Peker mot ønskelig situasjon/tilstand. Har sluttbrukere, kunde i fokus.

• Utløsende faktor – Hvordan situasjonen er nå.

Effektmål (Outcome, Objectives)

• Kan ha flere effektmål, men kun et formål.
• Hva skal prosjektet føre til?
• Skal beskrive nytteeffektene av prosjektet
• Høy grad av usikkerhet, ettersom det beskriver det tilsiktede utfallet av prosjektet og det kan være vanskelig å forutse. Mye kan skje og endre seg underveis.
• Effektmålet blir realisert dersom prosjektet og produktet innfrir formålet
• Kan omfatte økonomiske gevinster, tilfredshet, reduksjon av antall klager eller besparelser.

Leveranser + resultatmål (output)

Hva prosjektet skal resultere i, og omfatter to type leveranser:

• Håndfaste leveranser - Nye komponenter, systemer, produkter, programvare og dokumenter.
  For eksempel:

  • Ombygging av museum
  • Planlegging og bygging av ny videregående skole
  • Installere varmekabler i prøvetakningskabinett
  • Utvikling av produksjon av flammehemmende emballasje

• Konseptuelle leveranser – myke prosjekter, arbeidsprosesser, modeller og konsepter.
  For eksempel:

  • Utvikling og implementering av nye prosedyrer for leddprotesekirurgi
  • Avvikling av manuelle kasser i dagligbank
  • Innføring av jobbrotasjon
  • Fra personalet til HR.

Hovedforskjellen mellom disse typene – ligger i måten løsningene blir utviklet på.

For håndfaste leveranser er det vanlig å starte med å definere og planlegge alt før det produseres, og settes sammen til endelig produkt. Utfordringene her er å leve opp til forventningene, og fleksibiliteten til å gjøre endringer underveis. Endringskostnadene kan bli store lenger ut i prosjektet, og det er derfor ekstra viktig med oppfølging og gode rutiner i håndfaste leveranser.

I konseptuelle leveranser blir tiltakene bestemt før de blir igangsatt. Etter disse er implementert vil de bli evaluert og vurdert i fall det trengs justeringer. Denne prosessen krever oppfølging og er derfor utfordrende i forhold til at den krever mye tid. Dette øker usikkerheten og risikoen dersom nye krav eller betraktninger dukker opp underveis. En løsning vil være å evaluere og vurdere tiltakene så tidlig som mulig. Reduserer usikkerheten, og sørger for kontinuerlig informasjonsflyt mellom alle ledd.

Kort oppsummert:

• Prosjektinitiering kan bli sett på som grunnmuren for prosjektet.
• Et prosjektmandat er viktig å ha for å skape felles forståelse og mål.

• Sentrale begrep: Utløsende faktor, formålet, effektmål, leveranser og resultatmål.

• Leveranser kan deles inn i: Håndfaste og konseptuelle leveranser.

6.1 Suksesskriterier

Suksesskriterier referer til hva som avgjør hvorvidt prosjektet kan ansees som en suksess eller fiasko i ettertid.

Det er to sentrale utfordringer knyttet til dette. Disse er:

1. Hvordan definere suksess.
2. Hvordan måle suksess.

Vi ser på begge hver for seg.

6.2 Suksessfaktorer

Begrepet "suksessfaktor" refererer til faktorer som må etterleve for å øke sannsynligheten for suksess. I kapittel 7 går vi nærmere inn på dette, men forstå forskjellen mellom dette og suksesskriterier.

Det er en sammenheng mellom kategoriseringen vi foretok i slutten av 6.1.2 og suksessfaktorer som boka refererer til. Denne beskriver hvilke suksessfaktorer som er nødvendige for å oppnå suksesskriterier innenfor hver kategori, og kan listes opp slik:

• Suksessfaktorer som er nødvendige for å oppnå prosjektledelsessuksess.
• Suksessfaktorer for å oppnå prosjektsuksess.
• Suksessfaktorer for å lykkes langsiktig.

Her har vi ikke inkludert eksempler, men du kan jo prøve å resonnere deg frem til noen suksessfaktorer som er nødvendige for å oppnå suksess for hvert punkt over?

7.1 Organisatorisk kompleksitet

Stor organisatorisk kompleksitet kan involvere svært mange interessenter. Derfor er det viktig å ha god informasjonsflyt.

Det kan være svært mange med kritisk innflytelse på prosjektet som har ulike funksjoner og bidrag. Hvis den organisatoriske komplekseheten øker, blir det også mange som bare er delvis involvert. Disse er ikke dedikert til prosjektet hele tiden, og derfor ofte ikke interessert i detaljer som ikke angår dem. Derfor er det viktig å ha en tydelig rolle og ansvarsfordeling.

Høy grad av organisatorisk kompleksitet medfører ofte at mange oppgaver blir gjort parallelt. Derfor kan det være vanskelig for alle å bli enige om hva som er de høyest prioriterte oppgavene. En som arbeider i HR har andre oppgaver og prioriteringer enn en som arbeider i økonomi. Kan du forvente at de skal nedprioritere sine oppgaver for å støtte opp under ditt prosjekt? Nei, men hvis du har mandat fra ledelsen vet de at det du holder på med er viktig og skal prioriteres. Autoritet til prosjektlederen forankret i ledelsen er derfor svært viktig.

De viktigste suksessfaktorene for organisatorisk kompleksitet kan oppsummeres som:

• God informasjonsflyt.
• Tydelige roller og ansvarsfordeling.
• Prosjektleders autoritet.

7.2 Verktøy for endring

Hvis du har et prosjekt som medfører endringer i etablerte strukturer eller måter folk arbeider på, er det viktig å sørge for at de som blir påvirket forstår hvorfor endringen er viktig og at den er gjennomførbar. Hvis ikke, vil det fort oppstå motstand mot prosjektet. Dette kan skyldes:

1. Prosjektet medfører endring i arbeidsrutiner.
2. Prosjektet endrer ansattes sosiale grupper.
3. Innebygd frykt av alt som er nytt.
4. Fare for å miste posisjon eller økonomiske fordeler.

Derfor er det viktig å skape enighet og klarhet rundt formålet. At sluttbrukerne ser behovet for forandringer, kan virke motiverende og redusere motstanden i både prosjektets gjennomføringsfase og driftsfase. I tillegg kan du minimalisere motstand gjennom involverende prosesser. Det er enklere for interessentene å akseptere endringene hvis de aktivt får delta i prosessen.

Videre er det viktig med en prosjektleder med innsikt i faget og bransjen. For å forstå hvordan organisasjonen blir påvirket av prosjektet, er det viktig å ha en prosjektleder som forstår organisasjonen. Vedkommende må kunne analysere hvilke effekter det får på mennesker, systemer, prosesser og omgivelser, for å kunne lede disse forandringene på en effektiv måte.

Gjerne reflekter over hvilke egenskaper kjennetegner gode prosjektledere.

Riktig sammensetning av prosjektdeltakere er også en viktig faktor. Alle profesjoner eller avdelinger som blir berørt må være involvert. Se for deg hva som kunne skjedd hvis Equinor gjorde store strukturelle endringer, men verken HR eller økonomiavdelingen ble involvert.

Til slutt er det viktig å tenke på at du skal opprettholde motivasjonen blant de involverte. Dette kan være svært vanskelig hvis de ikke ser sammenhengen mellom det de gjør, og betydningen det har for resultatet. Motivasjonen kan opprettholdes gjennom ulike former for insentiver.

Vi oppsummerer de viktigste faktorene for endringsprosjekter:

• Klarhet av målbilde
• Involverende prosjektprosesser
• Prosjektleder med faglig kunnskap og innsikt
• Riktig sammensetning av prosjektdeltakere
• Motiverte prosjektdeltakere

7.3 Forretningsperspektiv / strategisk perspektiv

Dersom prosjektet har stor påvirkningskraft på organisasjonen, er det nødvendig å kommunisere viktigheten av det både oppover og nedover for å skape eierskap til målet. Dette kan dokumenteres i form av et tydelig mandat, en prosjektbeskrivelse og en business case som viser hvor langt ledelsen er villig til å gå for å realisere prosjektet Hvis prosjektet ikke er styrt av ledelsen, er det fortsatt viktig å sikre støtte og oppfølging fra ledelsen.

Vi oppsummerer de viktigste faktorene fra et forretningsperspektiv:

• Forankring av prosjektet oppover og nedover
• Tydelig prosjektmandat
• Støtte og oppfølging fra toppledelsen

7.4 Begrensninger

Hvis prosjektet er i en presset situasjon, skal du være forsiktig med å ta ting på sparket. Planlegging er da viktig for å få oversikt over arbeidsomfanget og kompleksiteten så tidlig som mulig. For eksempel for å unngå at det oppstår mangel på ressurser underveis. Begrensninger må kartlegges og synliggjøres.

Det kan alltid oppstå avvik, feil og justeringer underveis. Derfor er det viktig å ha et system for avvikshåndtering.

Ved strenge begrensninger er det naturligvis en stor fordel å ha et team som jobber effektivt. Effektive team har noen felles grunnleggende egenskaper som kan være verdt å merke seg, som for eksempel felles mål, gjensidig avhengighet, tillit, motivasjon og målrettethet.

Den siste essensielle suksessfaktoren knyttet til begrensninger nevnt i boka, er kravprosesser. Det koker ned til at det viktig at kravene er definerte og tydelige. De kan ikke være tvetydige og motstridende, og bør heller ikke være overspesifiserte. I tillegg bør det være gode rutiner for endringer av krav underveis.

De viktigste suksessfaktorene for begrensninger oppsummert:

• Planlegging i tidlig fase
• Effektivt team
• Gode rutiner for avvikshåndtering
• Klarhet når det gjelder begrensninger, føringer og spesifikasjoner
• Gode kravprosesser

7.5 Usikkerhet

Prosjekter med høy grad av usikkerhet bør brytes mest mulig ned i små leveranser i stedet for å gjøre alt på en gang. Derfor er det viktig med fleksibilitet i planlegging og utførelse gjennom bruk av smidige metoder. Konteksten kan fort endre seg, og de involverte i prosjektet må kunne tilpasse seg den endringen.

En annen tilnærming til usikkerhet er bruk av risk management. Dette vil si å aktivt identifisere, vurdere og håndtere risikomomenter knyttet til prosjektet. For å kunne gjøre dette, er det viktig å ha noen med god fagkompetanse som kan ta vurderingene (se kap. 11).

Til slutt er det viktig å ha evne til å løse problemer. Dette kan høres litt generelt ut (gjelder ikke det uansett?), men i denne konteksten handler det om å løse uforutsette problemer, noe som vil oppstå hyppigere når usikkerheten er stor.

De viktigste suksessfaktorene knyttet til usikkerhet oppsummert:

• Strukturert og systematisk risk management-prosess
• Evne til problemløsning
• Fleksibilitet
• Fagkompetanse

7.6 Organisatoriske kulturelle faktorer

Så langt har vi hovedsakelig tatt for oss de tekniske og rasjonelle faktorene, men vi må også ta hensyn til hvordan de menneskelige faktorene påvirker prosjekter.

I en organisasjon foregår det menneskelige interaksjoner hele tiden. Da er spørsmålet: Hvordan kan vi styre denne dynamikken i retning som slår positivt ut på prosjekter? De faktorene vi legger til rette for er grunnlaget for det vi kaller organisasjonskultur. Det kan blant annet være fellesverdier, normer, tillit, respekt, engasjement eller lignende.

I boka er det spesielt tre verdier som blir trukket frem. Tillit, engasjement og noramtiv konformitet. Fordi disse er presisert, skal vi se nærmere på hva som ligger i dem og hvilke påvirkninger de kan ha på prosjekter.

7.7 Systematiske forutinntattheter og heuristikker

Mennesker blir sterkt påvirket av vaner, perspektiver og vrangforestillinger fra tidligere erfaringer, noe som ofte fører til svakheter i måten vi arbeider på eller tar beslutninger.

En forutinntatthet er når et standpunkt allerede er satt slik at det kan være vanskelig å forstå den andre siden av saken, enten bevisst eller ubevisst. En heuristikk er en slags tommelfingerregel for beslutningsstaking. Mange ganger dagen må vi ta beslutninger som ikke nødvendigvis reflekteres og analyseres, men hvor vi ender opp med noe vi anser som "godt nok".

Poenget er at forutinntattheter og heuristikker styrer oss mer enn vi er klar over og ofte i feil retning. Derfor er det viktige å være klar over noen systematiske feilkilder. Eksempler på disse kan være:

• Tilgjengelig data: Vi har lettere for å legge vekt på data som er lett tilgjengelig og neglisjere betydningen av mindre tilgjengelig data.
• Overoptimisme: Høy selvtillit som ikke støttes av objektive bevis.
• Nærhet i tid: Legge uforholdsmessig vekt på ny informasjon.
• Gruppetenkning: Medlemmer av en gruppe tenker likt og motstår bevis som kan true deres sak.

De viktigste suksessfaktorene knyttet til systematiske forutinntattheter og heuristikker:

• Skap forståelse for hvilke forutinntattheter og heuristikker som påvirker oss. Du er selv utsatt for det i større grad enn du tror. Vær bevisst!
• Reflekter over beslutningsgrunnlaget - "Har vi tatt hensyn til alle nødvendige faktorer eller har vi fokusert for mye på enkelte ting og neglisjert andre?"

7.8 Oppsummering

I denne seksjonen skal vi oppsummere noen viktige betraktninger for prosjektets suksess:

• Grundig forståelse av prosjektkarakteristikker når det gjelder organisatoriske kompleksiteter, tilsiktede endringer, forretningsperspektiv, begrensninger og usikkerhet.

• Forstå karakteristikkene for å kunne kartlegge nødvendige suksessfaktorer slik at sannsynligheten for suksess øker.

• Det er viktig å skape felles normer og verdier (god organisasjonskultur). Tillit, åpenhet, respekt, lojalitet og engasjement er gode eksempler på dette.

• Skap forståelse og bevisstgjøring for systematiske forutinntattheter og heuristikker for å unngå store fallgruver i forbindelse med beslutningsprosesser underveis i prosjektet.

8.1 Funksjonellstruktur

All prosjektkoordinering og beslutninger blir tatt av linjeledelsen. De ansatte er gruppert etter faglige spesialiteter i avdelinger, og hver avdeling utfører sine prosjektrelaterte oppgaver nesten uavhengig av andre avdelinger. Prosjektlederen har lite eller ingen beslutningsmyndighet, og heller ikke kontroll over ressurser. Ressursene som arbeider i prosjektet, har også andre arbeidsoppgaver i organisasjonen.

Fordeler:

• Prosjektmedarbeidere forholder seg til rutiner og retningslinjer fra sine avdelinger som gjør det enklere å drive kostnadsstyring.
• Ettersom de ansatte er fordelt i sine faglige spesialiteter under prosjektet, blir det vertikal kommunikasjon (klarhet) innad i den avdelingen.
• Det blir også bedre in-depth læring, ettersom man blir spesielt god og erfaren i avdelingen du arbeider i.

Ulemper:

• Den største ulempen kan medføre manglende differensiering mellom prosjekter som pågår samtidig. Dette kan oppstå pga. linjeledelsen prioriterer alle prosjektene likt, som kan føre til at et betydningsfullt prosjekt, ikke får tilstrekkelig og nødvendige ressurser fra linjen.
• Det er ingen person som har direkte ansvar for prosjektet som gjør det vanskelig å se hvilke prosjekter som trengs prioritering eller ikke.
• Beslutninger vil ta lengere tid (treg respons) pga. all koordineringen som skjer i linjen, som skaper forsinkelser.
• En annen ulempe er silotenking (se og prioritere kun eget behov).Silotenking innebærer faren for manglende helhetlig forståelse av betydningen av prosjektet, for hele organisasjonen, eller hvordan det vil innvirke på sluttbrukere i resten av organisasjonen.
• Modellen er derfor ikke egnet for prosjekter med høy grad av usikkerhet, eller hvor det er behov for inkrementelle tilnærminger.

8.2 Prosjektstruktur

Prosjektmedarbeiderne er vanligvis samlokalisert, all koordinering skjer innenfor prosjektet. Prosjektlederen har stor beslutningsmyndighet og uavhengighet, og derfor minimal til ingen tilknytning til ordinære linjeoppgaver. De andre avdelingene har som sine arbeidsoppgaver å stille opp for prosjektet og yte støtte. (IT, administrasjon, regnskap osv.) Denne formen kan derfor også kalles: prosjektorganisasjonen med full autoritet.

Fordeler:

• Prosjektleder full kontroll over ressursene
• Modellen er fleksibel og har kort responstid
• Medarbeidere er lojale og prioriterer prosjektet.

Ulemper:

• Høye kostnader
• Dårlig overføring av kunnskap, teknologi og kompetanse mellom prosjektene
• Medarbeidere kan bli mindre lojale til moderorganisasjonen
• Folk kan miste jobben eller slutte etter at prosjektet er ferdig

8.3 Matrisestruktur

I denne modellen deltar medarbeiderne i en organisasjon i flere aktiviteter eller områder etter behov. Er derfor en blanding av funksjonellstruktur og ren prosjektstruktur. De viktigste kjennetegnene er at prosjektene blir kjørt med ressurser som tilhører flere avdelinger, og at koordinering skjer på prosjektnivå, men med ulike nivåer av innblanding fra linjeledere.

• Har 3 former avhengig av hvordan autoritet deles mellom prosjektlederen og linjeledere;

• Svak – Prosjektkoordinering skjer på prosjektnivå, men rollen til prosjektlederen er mer som en koordinator eller ekspeditør, har lite eller ingen autoritet. Beslutningsmyndigheten ligger mest hos avdelingslederne. Mange av utfordringene som i funksjonellstruktur.

• Balansert – Forutsetter at prosjektene og avdelingen som eier ressursene til prosjektet, skal både samarbeide, delta likt i beslutninger og koordinere bruken av ressursene, og når de skal blir trukket inn og ut av prosjektet.
• Sterk – Prosjektet har en dedikert prosjektleder, som har langt mer beslutningsmyndighet. Beslutninger skjer i prosjektet samtidig som medarbeidere fortsatt har tilhørighet til basisorganisasjonen og til sine respektive avdelinger. Prosjektlederen avhengig av god koordinering med linjeledere eller andre prosjektledere.

Fordeler:

• Effektiv utnyttelse av ressurser – ved å hente inn riktig antall ansatte ved behov. Utnytter dermed organisasjonens samlede ressurser på en optimal måte.
• Gir mulighet for en god erfaringsutveksling og tverrfaglighet - altså overføring av kunnskap og kompetanse mellom prosjektene og ansatte.
• Gir gode muligheter for integrering horisontalt i organisasjonen, men vær obs på at konflikter og forvirring kan lett oppstå.

Ulemper:

• For uansett kategori er at ressursene, fremdeles har organisatorisk tilhørighet til sine respektive avdelinger, altså ressursene jobber med flere prosjekter samtidig.
• Ressursene kan dermed oppleve stor arbeidsbelastning, som kan medføre at ressursene ikke klarer å prioritere noen av prosjektene eller velge å prioritere det ene fremfor det andre. Dette kan skape konflikt med prosjektledere og/ eller med andre prosjektdeltakere.
• En risikofaktor er derfor fare for konflikter med pågående arbeidsoppgaver eller med andre prosjekter i organisasjonen.

Kort oppsummert:

• Vi har tre ulike organisasjonsstrukturer: Funksjonellstruktur, prosjektstruktur og matrisestruktur.
• Funksjonellstruktur - Prosjektet kjøres i linjen, beslutningene tatt av linjelederen ved behov, prosjektleder har liten beslutningsmyndighet.
• Prosjektstruktur - All kordingering skjer innenfor prosjektet, prosjektlederen stor beslutningsmyndighet. Formen kan kalles for:prosjektorganisasjonen med full autoritet.
• Matrisestruktur - en blanding av funksjonell og ren prosjektstruktur. Deles opp i svak, sterk og balansert fordeling mellom prosjetlederen og linjeledere.

Introduskjon

Prosjektplanlegging er en prosess som omfatter oppgaver og aktiviteter som dokumenterer og illustrerer hvordan prosjektets resultat skal utformes og leveres.

Fire viktige forutsetninger for en god planleggingsprosess

• Planleggingsprosessen må være systematisk og strukturert
• Den må ha fleksibilitet for å håndtere unike oppgaver
• Den må være disiplinert og gå gjennom revisjon og vurdering
• Prosjektplanlegging er en iterativ prosess

Prosjektplanlegging tar utgangspunkt i:

• resultatet fra initeringsfasen,
• beskrivelse av formålet
• effektmålene
• suksesskriteriene
• leveransene

God planlegging skal resultere i planer som er forståelige for dem som skal utføre oppgavene og det skal være nok fleksibilitet til å takle de unike oppggavene som prosjektet skal utføre.

For å ha eksplisitte og forståelige planer finnes det flere verktøy som er nyttige, deriblant:

• Milepælplan
• WBS
• Nettverksdiagrammer
• Ressursdiagrammer
• S-Kurve

9.1 Milepælplanlegging

Milepælplanlegging er et verktøy som beskriver forløpet og viktige hendelser i et prosjekt, men en milepæl forklarer kun hva som skal gjøres, ikke hvordan.

Eksempler på milepæler er:

• Prosjektets sluttdato
• Når en viktig leveranse avsluttes
• Når en viktig rapport eller godkjenning blir levert
• Når en prototype blir ferdig
• Når en kontrakt blir signert

9.2 Prosjektnedbrytningsstruktur (Work breakdown structure, WBS)

WBS er et verktøy for å bryte ned prosjektet i mindre arbeidspakker. En arbeidspakke er et miniprosjekt, hvis resultat har følgende egenskaper:

• Status eller ferdigstillelse kan lett og utvetydig bestemmes
• Har kort varighet
• Har en ansvarlig enhet eller person

WBS har blitt omtalt som "The single most important element in project planning" (Kerzner, 2013) og det fører til mange fordeler for prosjektleder.

Fordeler med WBS for en prosjektleder

• Et verktøy for å visualisere arbeidet
• Kan hjelpe teamet til å identifisere svake ledd i prosjektet
• Fungerer som et tildelingsverktøy for å fordele ansvarsområder
• Et verktøy for å forsikre interessenter om at prosjektlederen vet hva hun eller han driver med

Noen prinispper for utforming av WBS

• Hvert element(arbeidspakke) skal representere en håndfast leveranse
• Hvert element på høyere nivå er summen av alle underordnende elementer
• Nedbrytning av et høyere element skal beskrive hvordan elementet skal bli produsert og verifisert
• Komponeter i en WBS må være unike og godt definerte for å unngå duplisering av arbeid
• WBS-en må kunne endres og oppdateres for å håndtere endringer
• WBS-en må inneholde hele prosjektet (100%-prinsipp)
• Alle viktige dokumenter må være med

9.3 Nettverksdiagrammer

Et nettverksdiagram er en skjematisk illustrasjon av aktivitetene i prosjektet og avhengighetene mellom dem. Det er et verktøy for å beskrive og visualisere tidsplaner for prosjekter. Et nettverk er representert av noder og kanter, hvor nodene er en aktivitet og kantene er relasjonene mellom nodene. Et slikt nettverk kalles et AON-nettverk (Activity on node). I et AON nettverk finnes det flere forskjellige avhengigheter.

Avhengigheter

• FS-avhengighet
  Finish-to-start. Denne avhengigheten betyr at B ikke kan starte før A er ferdig. Dette vil si at Starttiden til B ikke kan være før Slutttiden til A
• FF-avhengighet
  Finish-to-finish. Denne avhengigheten betyr at A og B skal avslutte på samme tid, eller med en satt forsinkelse Dette er viktig hvis A bruker 5 dager, mens B bare bruker 2 dager. Da må B starte 3 dager etter A
• SS-avhengighet
  Start-to-start. Denne avhengigheten betyr at A og B skal starte på samme tid. Dette blir en slags toveis avhengighet, hvis A eller B har en annen avhengighet til en 3 aktivitet. Da vil Starttiden til A og B styres av avhengigheten til aktivitet C
• SF-avhengighet
  Start-to-finish. Denne avhengigheten betyr at starten på A medfører at B avlsuttes. Dermed er Starttiden til et prosjekt styrende for Slutttiden til et annet prosjekt.

9.4 Nettverksanalyse

Når vi vet varigheten til hver aktivitet, kan vi analysere AON-nettverket og komme med svar på viktige spørsmål om tidsplaner.

Vi kan svare på :

• Hvor lang tid det kommer til å ta å fullføre hele prosjektet
• Hvilke aktiviteter som påvirker prosjektets sluttdato
• Tilgjengelig flyt for hver aktivitet i nettverket. Flyt sier noe om hvor mye tid aktiviteten kan forlenges med uten å påvirke prosjektets sluttdato
• Hva konsekvensene av endringer i en aktivitets varighet har på prosjektvarigheten

For å kunne gjennomføre en analyse av et AON-nettverk trengs følgende informasjon:

• En liste over alle aktiviteter som er nødvendige for å nå prosjektets mål innen en gitt tidsfrist
• Varighet av hver aktivitet i samme tidsenhet (dager, uker eller måneder)
• Avhengighetene som gjelder mellom aktivitetene

Eksempel med prosjekt X:

For å kunne svare på spørsmålene i anvsittet over trenger vi å vite hva de følgende verdiene er:

Algoritmen for å beregne total varighet for et prosjekt heter Critical path methd (CPM).

CPM

1. Finn ES + EF
2. Finn total variget basert på dette
3. Finn LS + LF ved å gå tilbake i nettverket
4. Flyt beregnes som differansen mellom ES og LS eller EF og LF

Critical path blir da de elementene med minst flyt

Når man skal tegne opp et AON-nettverk med alle aktivitetene er det dette formatet som brukes per aktivitet:

Dette kan da se noe sånn her ut:

Et nettverksdiagram vil dermed inneholde mange slike aktiviter med piler mellom dem for å symbolisere relasjoner.

9.5 Ressursdiagram

Et ressursdiagram er et verktøy som benyttes for å visualisere ressursbehov for et prosjekt over tid. På engelsk heter det resource loading chart. For å visualisere dette, starter man med å sette opp tabeller. Først får vi en oversikt over arbeidspakkene i prosjektet, deres varighet og ressursbehov. Et eksempel på dette er vist under.

9.6 S-Kurve

Kostnadsestimering i prosjekter er vanskelig og komplisert. Til å begynne med må man identifisere alle potensielle kostnader. Dette kan f.eks. være:

• Lønns- og overheadskostnader
• Materialkostnader
• Reise- og transportkostnader
• Opplæringskostnader
• Tjenester fra underleverandører
• Utstyr

Prosessen med å kostnadsoptimere et prosjekt, skal resultere i en budsjett base-line. Denne baselinen skal optimalt fortelle nøyaktig hvor mye prosjektet kommer til å koste.

Det finnes tre forskjellige metoder for å kostnadsestimering:

Den største forskjellen mellom disse metodene er nøyaktigheten til estimatet. Et estimat er som alle vet kun et "educated guess", noe som vil si at det kan inneholde feil. Dette kan være i form av at det er basert på feil informasjon, eller at det ikke inneholder den informasjonen som trengs. Andre ting som estimatet ikke alltid tar høyde for er uforutsette endringer eller hendelser, derfor må vi kompensere ved å legge inn reserve ressurser i prosjektet. Dette omtales som Prosjektreserve og det er en buffer for kostnadskontrollen til prosjektet. Størrelsen til Prosjektreserven varierer utifra nøyaktighetne til estimatet, men den ligger vanlgivis på rundt 10-15 % av basisestimatet
Når det kommer til beregning av reserven og totalkostnad for prosjektet finnes det flere statistiske metoder som tar høyde for sannsynlighet for bl.a. budsjettoverskridelse. En kjent metode for beregning av estimat og reserve er 3-punkts estimat.

En kostnadsestimeringsprosess skal også resultere i et tidsinndelt budsjett som sier noe om når de planlagte kostnadene inntreffer. Ved å sette opp dennne informasjonen i en tabell kan vi lett tegne et ressursdiagram som går på kostnader, ikke ressurser eller timer.

Eksempel på tidsinndelt budsjett(kostnader i 1000 ):

Ved å plotte dataen gitt i denne tabellen vil vi få et plot som viser de akkumulerte kostnadene til prosjektet og dette kalles en S-kurve.

S-kurven er et viktig verktøy som kan følge opp påløpte kostnader i sammenheng med planlagte kostnader når som helst i prosjektet. Ulempen med S-kurven er at den viser ikke noe om fremdriften til prosjektet mtp. tid eller kvalitet, kun kostnadsbruken.

11.1 Utfordringer med risikostyringsprosesser

Fordi en risikostyringsprosess er menneskebasert, oppstår det naturlige problemer:

• Mennesker involvert i prosjektet, danner egne subjektive oppfatninger av risiko, basert på vaner, arbeidskultur, forventninger, erfaringer og ferdigheter. Det er behov for flere strukturerte metoder for å identifisere potensielle risikofaktorer. Disse metodene er nødvendige for å skape bevissthet og interesse rundt viktigheten av risk management som verktøy for læring, for å øke forutsigbarhet, og for å forstå prosjektkarakteristikker.
• Mennesker har også mer fokus på nærliggende risiko som er relatert til prosjektgjennomføring enn på risikofaktorer som er knyttet til endring, oppnåelse av effektmålene, bruk eller drift av resultater. Dette viser at en helhetlig risikostyringsprosess som håndterer både prosjekt- og prosjektledelsessuksess er nødvendig.
• I noen tilfeller brukes mye ressurser på å definere og diskutere risikofaktorer, men det blir ikke tatt videre for å kartlegge eller implementere gode tiltak.
• Beslutninger er i stor grad basert på subjektive eller forenklede vurderinger og tar ikke hensyn til prosjektets kontekst, målbilde og begrensninger.
• Kompetanse, ferdigheter i å bruke risikostyring som prosess, å ha rette folk, tilgang til informasjon, tilgang til oppdatert status, informasjon om ulike forhold i prosjektet og tilstrekkelig tid er viktige forutsetninger for å lykkes.

11.2 Risikostyringsprosesser

Risikostyring i prosjekter er en form for proaktiv ledelse og påvirker både prosjekt- og prosjektledelsessuksess. Risikostyringsprosessen kan deles inn i fire grunnleggende prosesser:

11.3 Kategorier av prosjektrisiko

Typiske risikofaktorer i prosjekter kan deles inn i fire hovedkategorier: produkt, organisatorisk, mennesker, og omgivelser.

11.4 Kategorier av risikohåndteringstiltak

Tiltak for håndtering av risikofaktorer kan sees på som konkrete midler for å iverksette de ulike suksessfaktorene vi har vært borti fra tidligere. Oppsummering av tiltakene:

Produkt

• Ha back-up eller parallelle løsninger
• Pilot (prototyp) for å forstå produktet bedre og involvere sluttbrukere
• Referansegrupper og fokusgrupper
• Utvikle og evaluere flere

Organisatorisk

• Spre kunnskap og informasjon
• Vurdere gjennomføringsmodellen i prosjektet
• Innføre maler og sjekklister

Mennesker

• Tiltak for å opprettholde motivasjon
• Reservepersonell og deltakere
• Legge til rette for opplæring og utvikling
• Forankring gjennom involvering av aktører i beslutningsprosesser underveis i prosjekter

Omgivelser

• Forsikringer
• Undersøkelser
• Beredskapsplaner
• Utvikle løsninger som kan motvirke ytre faktorer

En god, helhetlig risikostyring i prosjekter kan være et godt verktøy for ikke bare å avdekke potensielle farer, antagelser, vanskeligheter og muligheter i prosjektet, men også som et hjelpemiddel og arena for oppfølging av prosjektet. For å lykkes med risikostyring bør følgende forutsetninger være til stede:

• Helhetsforståelse av prosessen. Kunnskaper og ferdigheter i metoder for identifisering, vurdering, planlegging og oppfølging av risiko ved prosjektet
• Domain-kompetanse. Tidligere erfaring og kjennskap til risikokategorier i prosjektet
• Forståelse av prosjektets kontekst, mål og begrensninger
• Bevissthet om utfordringer knyttet til menneskelige faktorer
• Tilgjengelighet av historiske data og informasjon om prosjektet, for eksempel nye begrensninger, endring i interresentstøtte, endring i krav osv.
• Oppdatert statusinformasjon om kostnader, forsinkelser, resultat av tiltak, varians og prognoser